关于中小商业银行金融科技转型的几点思考

　编者按

　　在当前新形势、新环境下，商业银行尤其是中小商业银行，要跳出银行看银行，打破固有思维束缚，突破“深井”羁绊，精简架构层级和决策链条，构建敏捷、韧性的高效组织和团队，创新机制体制，形成强有力的纽带，释放金融科技的强大效能。

　　在信息技术的驱动下，商业银行经历了网点时代、网银时代、移动互联时代，智慧化、隐形、泛在的银行时代正在开启。而金融科技将成为推动商业银行此轮转型变革的新引擎。

　　今年新冠肺炎疫情的暴发使得商业银行角逐金融科技转型的格局日渐清晰，有的银行已经完成“跑马圈地”，进入到“精耕细作”阶段；也有的银行仍然“缺兵少马”，没有寻得方向。为此，中小商业银行应以变革之姿、转型之态、敏捷之速，树牢“五个观念”，破解“三个瓶颈”，打造有机协作的科技生态银行。

　　坚持理念先行 树牢“五个观念”

　　（一）树牢“紧迫”观念。金融科技的资源配置和创新驱动属性，能够在提升商业银行获客能力、优化服务品质、降低运营成本、重塑业务模式、提升风险防控等方面发挥重要作用。当前我国金融科技的发展具有先发优势，国内银行业的金融科技转型布局，已然不是混沌未开之际，经过前期探索发展业已形成行业共识、实践路径。对于中小商业银行来说，厘清思路、补齐短板、消除观望、起而行之，实为上策。

　　（二）树牢“战略”观念。放眼国际，不少金融强国已将金融科技上升为国家战略。我国顶层设计的出台，更是加速推动了金融业金融科技转型的步伐。2017年，中国人民银行成立了金融科技委员会，2019年8月，中国人民银行印发《金融科技（FinTech)发展规划（2019-2021）》，并提出到2021年，建立健全我国金融科技发展的“四梁八柱”。对于中小商业银行来说，将金融科技上升为战略转型方向，以切实承接顶层设计的要求和部署，实现自身的高质量发展。

　　（三）树牢“本源”观念。商业银行向金融科技转型，实现金融与科技的深度融合、协调和发展是大趋势、大洪流。在变革之中，科技一定程度能够改变金融的业态，却不能改变金融的本质，即扎根实体经济、提供资金融通、优化资源配置。商业银行在向金融科技转型的过程，要始终固守金融的本源不动摇，离开金融本源的科技创新，将是无本之木、无源之水。

　　（四）树牢“全面”观念。本轮金融科技对银行业的影响不是细枝末节的修补，也不是零敲碎打的冲击，而是对信用基础的冲击、服务模式的重塑、业态的重构。对于中小商业银行来说，统筹大局、系统思考、全面转型，方能在竞争格局中赢得一席之地。

　　（五）树牢“理性”观念。中小商业银行本身发展具有一定不足，在金融科技转型之际，要理性对待、扬长避短。一方面，借助金融科技大势，充分发挥自身“船小好掉头”的灵活优势，积极寻求弯道超车的机会；另一方面，理性认识自我，金融科技是“先进武器”，但自身有没有承接的基础能力，有没有适配的人、财、机制，如何去补足，是需要客观正视、前置解决的问题。

　　坚持问题导向 破解“三个瓶颈”

　　中小商业银行在规模、人员、技术等方面不具优势，但从分层多元服务实体经济、匹配各自功能定位来看，利用好金融科技转型的契机，依然可以打造成为“精而美”“小而美”的银行。在蝶变之际，中小商业银行需要着力破解数据、人才、机制的三个主要瓶颈。

　　（一）数据是金融科技赋能的基石。对于中小商业银行来说，虽然在经营过程中，积累了一定客户和业务交易数据，但总体来看，“质”和“量”亟待提升，量的层面存在数据储备不足、积累不够的问题；质的层面存在数据离散化、碎片化、业务定制化的问题，数据的积累、引入和数据的清洗、治理是当务之急，强化数据的集中化、标准化、通用化是必修之课。

　　（二）人才是金融科技赋能的载体。对于中小商业银行来说，金融科技专业人才配备不足，同时也缺乏相应的培养体系。短期虽可借力外包科技人员，但从长远来看，加大引入、持续培育既有金融思维，又懂专业技术的复合型人才，是确保银行获取核心竞争力的关键。

　　（三）机制是金融科技赋能的关键。在当前新形势、新环境下，商业银行尤其是中小商业银行，要跳出银行看银行，打破固有思维束缚，突破“深井”羁绊，精简架构层级和决策链条，构建敏捷、韧性的高效组织和团队，创新机制体制，形成强有力的纽带，释放金融科技的强大效能。

　　坚持实践至上 构建有机协作的科技生态银行

　　商业银行向金融科技转型，重要的是在内部构建全面数字化转型的前中后台，练好内功是商业银行成功向金融科技转型的重中之重。

　　（一）基于客户旅程，打造“快前台”。以客户需求为中心，通过开展用户画像、精准推介金融服务、持续跟踪诉求演变、挖掘客户潜在需求、全景式认知并优化客户体验的迭代流程，实现用户到客户的转化，构建一套与用户实时互动、为用户实时提供价值的金融业务体系。提供覆盖售前、售中和售后全部环节、涵盖金融与非金融产品、客户生命周期的全生态服务，满足客户全旅程需求。

　　（二）基于数据中台建设，打造“强中台”。目前，数据中台尚没有明确的定义和概念，对于商业银行，可将其理解为经营管理的“中枢神经”“中央厨房”或“变速齿箱”，具体可从六个方面来解构其内涵：数据中台是一个管理的概念，是一个敏捷的组织，是一个交换信息的虚拟场，是前台客户需求的镜像反映和需求触发后的应激反射，是一种扁平化流程、平行化作业，它既“随叫随到”又“无影无踪”。对于中小商业银行来说，数据中台是数据资产化管理和数据价值转化的承载平台，能够通过聚合和治理跨域数据，将数据封装成服务，为前台业务的创新和迭代赋能。在数据生产要素时代，中小商业银行若要构建持续的竞争优势，就需要抓牢“数据中台”这个牛鼻子，以业务价值为纲，在全行层面尽早建立起对数据这一关键生产要素的统筹体系，建立清晰的数据战略，完善演进式架构，一以贯之地持续迭代建设。

　　（三）基于企业级IT建设 ，打造“大后台”。当前金融交易多频次、大流量、高并发等新特征要求金融机构加快推进分布式架构转型。经过不断发展和实践，分布式架构已成为商业银行系统建设的大趋势。对于中小商业银行来说，短期可借鉴同业经验，优化传统核心系统架构，提升系统的可靠性、灵活性；中长期可着力构建“双核驱动、无感耦合”的系统架构，加快“上云”，以切实提升科技敏捷开发的效率，提升处理速度、容错容灾能力，对业务发展形成坚强支撑。

　　（作者系渤海银行党委副书记、行长）