后疫情时代商业银行高质量发展的思考

当前，新冠肺炎疫情带来的格局和形势变化影响深远，全球经济下行风险加大，不稳定、不确定因素显著增多，国家经济运行和银行发展面临前所未有的压力和挑战。在这一背景下，中国银行业应如何保持高质量发展的态势？本文基于建设银行湖南省分行的实践进行了探讨。

强化担当，支持经济社会发展

（一）加速落实重点领域的金融支持。加大金融支持力度，并根据实际细化信贷区域、行业、产品及匹配政策。银行应加力支持六大重点领域：一是已经重点支持的防疫抗疫重点项目、人行白名单企业；二是跟紧政府补公共卫生短板、完善医疗服务体系、提升公共卫生服务等项目机遇，布局医疗卫生、人工智能、健康养老、体育产业等新兴产业领域；三是重大基础设施和产业项目建设，尤其是新基建领域；四是制造业；五是重要园区，尤其是国家级和省属园区；六是“三农”领域的龙头企业，与此同时，精准滴灌受疫情冲击大的行业和中小微企业两大薄弱环节。

（二）加大金融供给助力消费回升和模式升级。当前，经济社会发展有序恢复，消费复苏并在模式上转型升级。银行应重点跟进国内市场需求的释放，提升金融供给质量，把握消费新趋势，跟进餐饮、娱乐、批发零售、旅游等传统领域消费以及在线办公、在线教育、远程医疗等新兴消费热点，打造消费信贷新的增长极。

（三）加强对外经贸的创新支持。习近平总书记强调，要支持对外经贸合作。银行应充分研判对外经贸的形势，全面评估涉外企业的风险，关注疫情对资产质量的影响，了解企业生产复工与经营状况，分析潜在风险，采取针对性措施。同时，助力外贸企业保客户、保渠道、保市场，提升参与国际竞争的能力。

（四）加大对乡村振兴的支持力度。今年国家“三大任务”都与乡村振兴休戚相关，推进乡村金融尤为重要。一是共建共治共享乡村各类主体的科技与数据平台，打造覆盖乡村政府、企业、个人的金融服务体系；二是金融产品全面赋能乡村发展，创新推出适应农村的产品，如理财投资、农村版手机银行等以及裕农快贷、业主贷等信贷产品，解决农村金融产品单一以及融资难、融资贵等痛点；三是金融生态全面助力乡村振兴，打造服务、管理、风控、运维、激励等完整体系，并叠加产品、场景、平台，形成“三端”一体化经营格局，打造乡村金融完整生态。

严防死守，强化合规与风控

（一）切实防范疫情带来的风险。一是找准风险点，关注实体经济杠杆率、三大失衡问题、经济发展内生动力不足以及小微企业还款能力显著下降、大中型企业和公有经济客户风险暴露增加等问题。并预判受疫情影响的程度，找出具体风险点。二是强化资产质量管理。加快不良资产风险暴露，加大处置力度，有效化解政府债务，充分用好疫情应对政策，把疫情影响降到最低。三是强化结构调整。发展普惠金融、住房租赁、绿色信贷，关注信息通信、高端制造、传统产业升级、新型设施等重点领域，加大对制造业、中型客户的支持。通过调整结构，从战略高度防范化解金融风险。

（二）统筹平衡发展与合规风控的关系。一方面，强化风险合规管理。一是强化风险管理机制，强化数字思维、用户思维、场景思维、共享思维和共治思维，重点构建适应数字经济时代要求的智能风控体系；二是强化制度执行。进一步加强风险控制的制度建设、问题整改和行为管理，增强制度执行力；三是强化风险合规的精细管理。加强经济资本、信贷流程、不良处置、授信审批、合规工作、授权工作等精细管理。四是强化专业人才队伍的选拔培养；另一方面，平衡发展与风控的关系。发展与风控两手抓两手硬，形成制衡。以风险防控能力为边界，全面控制新发贷款的风险。并通过提升效率、精简流程、创新风险防控方式等，守住红线和底线。

加强治理建设，提升治理能力

（一）完善制度建设，打造内生发展优势。一是总结分析抗疫大考中危机意识、治理能力等方面的不足，进一步梳理、完善制度建设；二是推动组织敏捷化、管理柔性化、架构矩阵化，形成适配新金融的内部治理和人力资本新体制；三是增强治理能力，重点增强高层决策能力、经营管理能力、优化网点治理能力，提升干部员工的治理能力和专业能力。

（二）增进治理效能，提升“三个能力”。一是统筹推进，增强服务国家建设的能力。当前重点是统筹考虑金融业务与服务经济社会发展，确保国家政策、总行部署穿透落地、精准滴灌；二是守牢底线，进一步增强防范金融风险能力，重点防控疫情带来的风险。三是开放合作，进一步增强参与国际竞争能力。

（三）聚力新金融，助力治理体系和治理能力现代化。关注疫情后续影响，为社会治理贡献智慧。一是纵深推进三大战略，金融科技广泛应用在社会服务、客户服务、产品创新、风险防控等领域，重点打造服务社会治理的开放平台；住房租赁赋能与住房相关领域；普惠金融扩量、降本、提质，普惠大众。二是丰富劳动者港湾内涵，助力基层社会治理，特别是社区治理的新趋势、新要求。三是加强建行大学分校建设。开放整合建行内部和合作高校的教育资源，形成产学研融合的新模式。

推进数字化经营，提升经营能力

（一）加强认识，提升数字化体验。数字化经营要从理性认识转到全面参与。一是从获客、营销、产品、风控、运营、交叉销售全链条对银行业务进行整体改造和重塑，零售业务抓“场景化”，公司业务抓“专业化”；二是加速推进智能服务、线上服务，推进更多“云工作室”等数字化工具在基层一线落地，推进手机银行等重点产品，加强线上商户维护，以客户极致体验为终极目标。

（二）统筹渠道，推进数字化营销。一是统筹线上线下渠道资源，实现客户信息全渠道采集和共享；二是建立客户模型库、产品库、权益库、活动库，通过客户行为轨迹，精准投放营销信息，产生最优营销要素组合，实现营销线索的全触点转介和多波段营销。

（三）优化流程，实现数字化赋能。一是通过数字化赋能、加快线上网点建设，实现中后台赋能前台，网点员工专业服务线上赋能客户经理。二是构建以数据为基础的网点管理机制，加大对网点经营管理决策的数据支持；三是前置风险管理等后台功能，推动部分信贷业务全流程线上化。

加强精细化管理，提升管理能力

（一）加大资产业务的精细化管理。一是抢抓市场增量调整机遇，加大重点领域的信贷投放。抢抓复工复产契机，大力拓展对公资产业务，做实大普惠生态链，加快个贷投放，拓展信用卡年轻客群等。二是在存量竞争中，提高经营质效，精打细算，注重投入产出效益。

（二）加大业务调整的精细化管理。一是提升基础设施、住房金融、债券投资等传统优势领域的市场提额，抓住其交叉营销和协同联动业务；二是填平补齐核心负债增长、高成本负债管控等短板；三是有针对性地保持资产负债均衡增长，提升资金组织和资产管理能力，控制高息负债，构建核心低成本资金优势；四是系统性网络化拓存增存，拓展低成本资金，提升负债经营能力等。

（三）加大综合效益的精细化管理。把握量价平衡，提升综合效益。一是提升客户维护能力。客户维护精准触达，运用好“平台搭建、分层维护、综合服务方案”等三大抓手，维护好对公客户。同时，发挥零售业务优势，搭建生态圈，做实全面客户关系。二是提升综合定价能力，优化信贷结构，增强定价能力，提高贷款收益水平。

（四）加大管理的精细化挖潜。一是精确配置固定资产，增强固定资产配置的前瞻性和精准性，提高运营效能，将资源投入有效转化为价值创造；二是精细管理经济资本，释放低效资本，支持业务发展；三是精准压降业务费用，增收节支，集中资源办大事。（作者系建设银行湖南省分行党委书记、行长）